Avril 2020
Un virus nouveau, aucun précédent, aucun modèle validé : ni Jacinda Ardern, alors Première ministre de Nouvelle-Zélande, ni personne.
Au plus fort du cluster de Rosewood (1), un journaliste lui rapporte la demande d'une famille : pourquoi n'a-t-elle pas pu enfiler un équipement de protection pour accompagner son proche mourant ? Ardern répond :
"C'est l'un des effets dévastateurs du Covid, que nous perdons des gens à cause de lui, et que leurs proches ne peuvent pas être avec eux à ce moment-là, mais c'est parce que nous ne voulons pas perdre plus de monde. L'équipement de protection n'est pas infaillible, et je dois finalement faire confiance aux cliniciens qui prennent ces décisions incroyablement difficiles, parce que je sais que je trouverais incroyablement difficile de devoir dire ça à un membre d'une famille."
Rien de tout cela ne relevait du modèle classique de communication, qui voudrait qu'en situation de crise, un chef de gouvernement, un ministre, un leader projette la certitude, jamais le doute.
C'était une réponse donnée dans l'incertitude, avec empathie, sans détour ni langue de bois.
Ce que ça mobilise
La Boussole du leadership inclusif s'appuie sur quatre directions pour agir sans modèle validé : Présence, Connexion, Courage, Clarté. Ardern n'improvise pas dans le vide : elle n'a pas de modèle de crise à appliquer, elle s'appuie sur autre chose.
Les trois directions de la Boussole que sa réponse mobilisent:
La Clarté : elle nomme ce qu'elle sait, l'équipement n'est pas infaillible, protéger d'autres vies, et ce qui ne l'est pas, la décision clinique n'est pas la sienne, elle revient aux médecins.
Le Courage : elle renonce à la certitude que le rôle attend d'elle. Elle dit sa propre difficulté, "je trouverais incroyablement difficile de devoir dire ça", plutôt que de s'abriter derrière l'autorité de la fonction.
La Connexion : elle reçoit la perte de cette famille sans la minimiser ni la corriger, "c'est l'un des effets dévastateurs du Covid", avant même d'expliquer la règle.
Aucune de ces trois directions ne remplace un modèle absent. Ensemble, elles rendent une réponse impossible à préparer à l'avance, mais possible à tenir, en direct.
À votre tour
Prenez de quoi écrire. Ce qui reste dans la tête reste flou ; ce qui s'écrit devient précis. Donc, oui, prenez de quoi noter.
Vous ne gérez pas une pandémie, et vous n'êtes probablement pas chef de gouvernement. Mais, sous pression, la mécanique reste la même : la tentation d'utiliser les modèles classiques, au mieux de les adapter.
Prenez une conversation récente où vous avez continué d'appliquer votre grille habituelle (une lecture culturelle apprise tôt, un style de communication direct ou indirect qui a toujours marché, une hiérarchie implicite que vous supposiez encore partagée) alors qu'elle avait cessé de bien lire ce qui se passait.
- Donnez-lui un titre, une phrase suffit.
- Tracez deux colonnes. Dans la première, l'histoire que vous vous racontez : elle commence souvent par "il/elle pense que" ou "ce que ça me fait, c'est", et elle inclut comment le modèle que vous utilisez d'ordinaire analyse la situation. Dans la seconde, le fait observable par une personne extérieure, ce qui s'est réellement dit ou passé, une phrase courte et neutre.
- Gardez les deux colonnes sous les yeux, sans choisir laquelle est la bonne, et répondez aux deux questions que la Boussole pose pour Courage et Clarté. Elles ne cherchent pas une catégorie: elles vous demandent ce que vous êtes prêt à lâcher, et ce que vous savez réellement, ici, maintenant, avec cette personne précise.
Courage : à quoi dois-je renoncer ?
Clarté : qu'est-ce que je sais, et qu'est-ce qui reste à préciser ?
- Finalement, complétez cette phrase :
"Ce qui est possible maintenant pour moi, quand un modèle ne fonctionne plus, c'est : ..."
Un exemple
Un exemple, tiré du même partenariat sino-européen que dans l'article Quand l'instable devient la règle. La nouvelle génération d'ingénieurs chinois n'a plus les mêmes attentes que ses aînés : elle va droit au but, veut décider vite.
Titre : "Le partenariat qui n'avance plus au même rythme."
Récit : "Ils ne respectent plus la relation. Ma grille me dit qu'en Chine la confiance précède le contrat, et je sens qu'on saute cette étape."
Fait : "Lors des trois derniers échanges, mes interlocuteurs ont demandé une décision sous 48 heures, sans les repas ni les échanges informels habituels." (2)
Courage: Je renonce à une routine et à savoir à l'avance comment la relation va se mettre en place.
Clarté: Cet interlocuteur souhaite une réponse rapide. Il reste à préciser son besoin: efficacité ou vitesse ? Le mieux est de lui poser directement la question.
"Ce qui est possible maintenant pour moi, c'est de laisser les catégories faire de la place aux relations individuelles et qualitatives et pour mon interlocuteur, il perçoit qu'on s'adresse à lui, pas à son profil."
Pour continuer
Même si vous affrontez une instabilité toute autre que celle à laquelle Ardern a fait face, la même mécanique opère. La Boussole du leadership inclusif ne réduit pas cette instabilité : elle donne des directions pour développer votre adaptabilité pendant l'intercycle.
Garder le cap. Quand tout bouge. Une conversation à la fois.
